Bartek Brach na co dzień doradza organizacjom w obszarze internal brandingu. Ula rozmawia z nim o tym, co powinien zrobić pracodawca, by pracownik stał się jego najlepszym ambasadorem.
Na wstępie Bartek zaproponował spojrzenie na temat przez pryzmat podejmowanych przez pracownika zachowań. A zatem zadanie sobie pytania, czy pracownik mówi o firmie dobrze albo czy broni jej imienia.
…czuje satysfakcję z pracy, która spełnia jego oczekiwania – pod względem możliwości rozwoju, czasu wykonywania obowiązków, pensji. Człowiek w różnych momentach swojego życia ma różne wymagania wobec swojej pracy, więc jeśli w danym momencie praca te wymagania spełnia, to o firmie, która mu ją zapewniła, będzie mówił pozytywnie.
…musi mieć z pracy coś więcej niż satysfakcję. Więcej na tyle, żeby mógł z firmą identyfikować.
Identyfikacja i satysfakcja, chociaż czasami wydają nam się podobne, w zasadzie są dwoma różnymi rzeczami.
W przypadku satysfakcji kluczowe jest porozumienie na polu oczekiwania pracownika – to, co firma oferuje. Natomiast w przypadku identyfikacji najważniejsze to zgodność w kwestiach filozofia firmy – własne postrzeganie świata. Jak widać, sprawa w przypadku identyfikacji jest poważniejsza, chodzi bowiem o to, aby pracownik zrozumiał i uznał za ważne cele i wartości organizacji, a także zaczął je wspierać. Jeśli on wie, dokąd i w jaki sposób firma zmierza i jest to zgodne z jego postrzeganiem świata, to jest w stanie zidentyfikować się z nią i z przekonaniem bronić jej dobrego imienia.
Bartek potwierdza, że obecnie istnieje trend związany z myśleniem, iż wszyscy pracownicy powinni być ambasadorami marki, przekonywać innych do zakupu jej produktów, bezgranicznie wierzyć w to, co robią. Tymczasem, jeśli firma nie ma wyższych wartości, bo nie musi ich mieć, jeśli zajmuje się po prostu zarabianiem pieniędzy i dążeniem do osiągnięcia wysokiej pozycji na rynku, to nie jest to niczym złym. Montownia foteli do samochodów nie musi mieć misji, w którą pracownicy będą bez pamięci zaangażowani. W takiej firmie dobrze poczują się ludzie, którzy po prostu będą mogli przyjść do pracy, dobrze ją wykonać i mieć comiesięczny wpływ na konto. A wartości i pasje ulokują w zupełnie innym miejscu, poza pracą. Pracą, która daje im poczucie bezpieczeństwa i stabilizacji, czyli pozostaje dla nich ważna, mimo że nie zajmuje się na co dzień ratowaniem świata.
Wiele organizacji chciałoby mieć wartości, zachowania, które wewnętrznie funkcjonują i do tego są nagradzane. Co jednak zrobić w sytuacji, gdy ludzie są rozliczani tylko za wyniki i np. za działanie jednostkowe, a nie zespołowe, podczas gdy wartości kładą nacisk na współpracę? Można je wtedy „powiesić na ścianie”, przymknąć oczy i skupić się na celu najważniejszym – wynikach. Jeśli jednak firma chce te oprawione w ramki wartości wprowadzić w życie, to musi je przede wszystkim dobrze wytłumaczyć i powiązać z tym, co pracownicy robią na co dzień. Czyli pomóc ludziom się z tymi wartościami utożsamić. Nie dla wszystkich przecież będzie oczywiste, o co chodzi w słowach PASJA, WSPÓŁPRACA, ZAANGAŻOWANIE, KLIENT W CENTRUM, BLISKOŚĆ.
To są słowa, które są tak pojemne i tak różnie interpretowalne, tak często odległe od tego, co się faktycznie w pracy robi, że ciężko jest znaleźć jakiekolwiek połączenie pomiędzy tym wielkim słowem, które wisi na ścianie, a tym, co ja faktycznie robię.
Bartek podkreśla, że pierwszą rzeczą, jaką firma powinna zrobić ze swoimi wartościami, to przedstawić je jasno i w odniesieniu do obowiązków pracownika. Czyli np. „bliskość” zamienić na „traktuj swojego klienta tak, jak chciałbyś sam być potraktowany”. Oczywiście pracownik nie zmieni swojego podejścia z dnia na dzień tylko dzięki temu wyjaśnieniu, ale jest już duża szansa na początek zmiany w jego podejściu. Drugi krok to przestrzeganie wartości przez przełożonych, szczególnie tych bezpośrednich. Jednak zrozumienie i przykład idący z góry nie wystarczą, jeśli wartości nie będą w jakiś sposób egzekwowane, rozliczane, np. podczas oceny rocznej.
Chyba najzdrowsza firma, jaką widziałem w Polsce, taka, która powstała po dziewięćdziesiątym roku, która (…) sama się u nas wytworzyła, dla której miałem szansę pracować i jej doradzać, to była firma, w której pracownicy nawet w magazynie mówili: „My działamy tak, jak nasz szef”.
Taki szef, który jest wzorem dla pracowników, zanim zacznie od nich wymagać, najpierw uważnie przygląda się sobie i temu, jakie wartości sam reprezentuje w kontaktach z pracownikami, klientami i innymi osobami. Taki szef wie, że mówić to jedno, a robić to drugie.
Zatrudniając pracowników, wielu kierowników zwraca uwagę, aby wyznawali oni te same wartości, co firma. Jednak zbyt duża spójność organizacji niesie pewne zagrożenia. Nasz ekspert podkreśla, że firma, w której wszyscy podobnie myślą i działają, staje się bardzo podatna na zawirowania na rynku i w obliczu zmian trudno będzie jej się dostosować do nowego. Dlatego Bartek przestrzega przed zbyt dużą spójnością i doradza, aby mieć w swoich strukturach osoby „zbuntowane”, których myślenie nie jest zgodne z zastanym w pracy porządkiem. To one będą największym wsparciem w przypadku wspomnianych zawirowań. A jeśli docenią daną im wolność myślenia, to jest wielce prawdopodobne, że staną się ambasadorami firmy.
Francesca Gino wydała (…) książkę „Rebel Talent”. I ona mówi wręcz, że powinniśmy w firmach hodować takich rebeli. Takie osoby, które się przeciwstawiają porządkowi, które są totalnie nie po myśli naszych wartości (…), bo oni są naszą polisą ubezpieczającą na wypadek tego, że otoczenie, model biznesowy (…) zacznie się zmieniać. I wtedy – kto będzie tę zmianę prowadził? Kto będzie pomagał nam się dostosować? Właśnie ci ludzie, którzy są od nas różni.
Bardzo dziękujemy Sklejka cafe za udostępnienie przestrzeni i pyszną kawę.
Rozmowa jest jedną z cyklu „Pierwszy klient”. Interesuje Cię ten temat? Zobacz inne rozmowy. A jeśli chcesz przeczytać książkę „Pierwszy klient, czyli co zrobić, by pracownik był najlepszym ambasadorem firmy”, kliknij.
Kategorie: school of contentic, komunikacja do pracowników B2E